薪酬的制定
● 薪资调查
（一）目的
1、建立合理的薪资架构
2、维持劳动市场竞争力
3、吸引及维持所需人才
4、藉市场的薪资给付水准探讨组织的定位所在
（二）薪资调查应考虑的层面
1、应调查哪些职位
2、Benchmarking
3、厂家
4、区域性
5、行业
（三）调查方法
1、顾问公司
2、采访
3、电话邮寄
4、集合讨论
（四）调查内容设计
1、受调查公司的资料
2、职务的资料
3、调查项目
（五）统计分析：
根据公司的需要，对所调查来的数据进行量化分析，根据本企业的定位及薪资预算进行分析。
（六）报告
对薪资报告一般要求做到几点：1、数据分析；2、工作分析；3、分析；4、趋势分析；5、方案分析；6、优劣分析，并提出自己主张供决策人决策。
● 薪酬的制定
（一）基本哲学：
由于每个企业的经营哲学不一样，直接影响到整体的薪资规定。如企业注重哪方面，哪方面的薪资就比较高，如销售企业、生产工具企业与高技术企业的权重比例是不一样的（同一岗位）。
（二）阶层：
薪资受到企业组织结构的影响，层次越多薪资越复杂。
（三）薪资架构：
薪资分技能工资、职能工资和职务工资等形式，薪资又分基本工资、奖金、福利等各类科目，薪资的架构有上述的不同科目组成。
1、等级：指薪资的层次。
2、薪幅：指每个单位的加减薪幅度。
3、间距：指每个薪点之间的距离（一般职等底的职级多，间距近，反之亦然）。
4、等级、薪点、4Quantile制：指以职等为主的薪资架构，如每人的薪资以几等几级表达，它使同职务的薪资不一样，同岗位不同时间的薪资不一样，较动态。
（四）调薪
1、能力本位：指注重员工能力作为调薪的依据。
2、年资本位：指注重员工的经验、资历作为调薪的依据。
3、职位本文：指注重员工的职务、岗位作为调薪的依据。
4、时间：指注重员工工龄作为调薪的依据。
5、预算与分配：根据企业的财务预算及作为调薪的依据。
● 实务性探讨
（一）如何提出预算：
原则是：1、本地区本行业的薪资水准；2、企业薪资总额占管理成本的百分比；3、企业成长过程中的自然增长额及比例等，预算一般在年底前作出。
（二） 新进人员如何调薪：
原则是：1、应聘岗位的成熟度；2、工作表现；3、潜能；4、企业的整体水准。
（三） 内部均衡：
任何薪资的变动均应以根主线为基准并上下浮动，以避免员工间的攀比、公司的严肃性。
（四） 薪资保密：
指员工的薪资不能在较大范围内扩散。
（五） 等工等酬：
等工等酬不等于同工同酬，等工等酬指做出一样的工作应支付一样的薪资，而同工同酬指不分性别、年龄等因素，在同一岗位得同一薪指。
● 薪资表的建立
（一）薪资表的内涵
1、等中点：指在同一职等中所有薪点中的中间之点，如一职等共有31个级，第16个级即是等中点。
2、幅距：指薪资每职等之间的幅度（不同职等同级别之间比）。
3、最高点薪：指每一职等的最高职级的该点，如一职等35级，那35级所代表的薪资即是最高点薪。
4、最低点薪：以（3）为例，1级所代表的薪资为最低点薪。
5、晋等率：指在同一时间单位内员工职等提升的比率。
6、等的重叠：指上一职等的后面职级与下一职等的前面职等的薪资重叠部分。
（二）薪资薪等的广延考虑
1、职务分类：随着扁平化的组织，职务级别越少越好，同时对"享受级别"的给以明确化，如技术类等。
2、晋等率的考量：1、薪资预算；2、员工的表现；3、企业成长速度；4、企业业绩水准等。
3、各等幅距的考量：1、职等低的晋等容易幅距小，反之亦然。